Funktionen des Personalmarketing

Unternehmen sehen sich heute zahlreichen Herausforderungen gegenüber. Allein im Personalbereich lassen sich drei wesentliche Herausforderungen identifizieren. Zum einen, wenig überraschend, das Akquisitionsproblem vor allem von Fach- und Führungskräften. Zusätzlich trifft die Unternehmen aber auch ein Profilierungsproblem, denn eine unverwechselbare Unternehmensidentität ist heutzutage schwer zu realisieren, da Produkte und Dienstleistungen austauschbarer werden und die Produktlebenszyklen immer kürzer. Zusätzlich spüren Unternehmen auch, dass sich die Erwartungshaltung potenzieller und aktueller Mitarbeiter an einen Arbeitgeber verändert (Motivationsproblem).

Diesen Herausforderungen kann mit Hilfe des Personalmarketing begegnet werden, welches dabei drei zentrale Funktionen übernimmt: die Akquisitions-, Motivations- und Profilierungsfunktion.[1]

Das Personalmarketing dient zum einen dazu, zukünftige Mitarbeiter zu rekrutieren. Es müssen Wettbewerbsvorteile auf dem Arbeitsmarkt erreicht werden, die die Anbieter von Arbeit dazu bewegen, dem Unternehmen beizutreten und sich an das Unternehmen zu binden. Dafür müssen konkrete Vorteile ermittelt werden, die ein Unternehmen den Interessenten anbieten kann und durch die es sich von der Konkurrenz abhebt.[2] Das Interesse bei möglichen Bewerbern wird dabei nicht nur über Entgeltzahlungen und Arbeitszeitregelungen geweckt, sondern darüber hinaus gewinnt im Zuge der Akquise das Image des Unternehmens an Bedeutung. Es spielen demzufolge auch immaterielle und emotionale Aspekte eine wesentliche Rolle bei der Arbeitgeberwahl. Personalmarketing ist dann erfolgreich, wenn das Arbeitsplatzangebot so dargestellt wird und potentielle Mitarbeiter angesprochen werden, dass diejenigen der Organisation beitreten und gebunden werden, die am besten in das Unternehmen passen und zum Erfolg beitragen.[3]

Personalmarketing sollte sich nicht nur an potenzielle Mitarbeiter richten und sich auf deren Rekrutierung konzentrieren, vielmehr sollten die aktuellen Mitarbeiter im Mittelpunkt der Marketingmaßnahmen stehen. Diese gilt es, für das Unternehmen zu begeistern, deren Arbeitszufriedenheit zu erhöhen und deren Bindung an das Unternehmen zu stärken. Zufriedene und gebundene Mitarbeiter tragen ihre Sicht auf das Unternehmen nach außen und können so zu einem positiven Image des Unternehmens beitragen. Zudem ist erwiesen, dass zufriedene Mitarbeiter eine bessere Leistung erbringen. Besonders stark wirkt die Motivationsfunktion bei Mitarbeitern, die sich mit dem eigenen Unternehmen und der Betriebskultur aufgrund gleicher Wertanschauungen identifizieren können.

Employer Branding ist daher nicht nur Kommunikation nach außen, sondern es geht hauptsächlich darum, Personalprozesse und Abläufe intern zu analysieren sowie interne Strategiearbeit zu betreiben. Nur wenn das Unternehmen weiß, was es kann und wo es steht, kann es glaubwürdig bei den eigenen Mitarbeitern und nach außen auftreten. Lediglich ein kleiner Teil entfällt dann auf interne und externe Kommunikation, die allen voran authentisch und glaubwürdig sein muss.[4] Wie Christian Scholz  in seinem Artikel “Verbrennungen durch Employer Branding” in der F.A.Z.-Community beschreibt, sollte jedes Unternehmen sein Employer Branding an der “70-20-10-Regel” ausrichten.

Eine Arbeitgebermarke dient nicht nur der Bindung aktueller und Rekrutierung neuer Mitarbeiter, sondern ist ebenso ein Abgrenzungsmerkmal zu Wettbewerbern. Die Employer Brand soll nicht alle High Potentials ansprechen, sondern vielmehr die Top Talente, die auch zur Unternehmenskultur passen – die sogenannten Right Potentials. Die klare Positionierung des Unternehmens bestimmt die Akquisitions- und Motivationsfunktion entscheidend mit. Aber nur, wenn eine klare und differenzierbare Positionierung erfolgt, kann sich das Unternehmen auch profilieren. Auf die eigene Profilierung wirkt sich auch die zielgerichtete Auseinandersetzung mit dem Unternehmensimage und der Betriebskultur positiv aus. Es muss dem Unternehmen gelingen, seine spezifischen Kulturwerte auch nach außen zu transportieren, um somit ein einheitliches, mit der Unternehmenskultur übereinstimmendes, und einzigartiges Bild des Unternehmens zu vermitteln und ein positives Unternehmensimage aufzubauen. Dadurch wird die Gefahr der Austauschbarkeit erheblich reduziert.

Schließlich müssen, da oben genannte Problemfelder nicht getrennt voneinander zu betrachten sind, auch die einzelnen Instrumente des Personalmarketings miteinander verknüpft und aufeinander abgestimmt werden. Einzelmaßnahmen für bestimmte Personengruppen wirken maximal kurzfristig und sind von der Konkurrenz leicht imitierbar, weshalb ein ausgewogener Instrumentenmix den Einzelmaßnahmen in jedem Falle vorzuziehen ist.[5]

[2] Vgl. Drumm 2000: Personalwirtschaftslehre, S. 336f.; Berthel, Becker 2007: Personal-Management, S. 255.

[3] Vgl. Schuler 2003, in: Rosenstiel, Regnet, Domsch 2003: Führung von Mitarbeitern, S. 152.

[4] Vgl. Scholz 2008: Verbrennungen durch Employer Branding. F.A.Z.-Community.

[5] Vgl. Scholz 1994: Personalmanagement, S. 603.